后互联网时代零售业遇挫 新零售能否“救市”？

零售市场依然是万亿级体量，可这些年，不管线下还是线上，业绩和利润双双遭遇了滑铁卢。

今年6月，广东三大超市巨头新一佳宣告破产，这家鼎盛时期曾年销180亿的零售商轰然倒下，令人扼腕。除了本土品牌，国际零售巨头如沃尔玛，日子也不好过。据媒体爆料，为了提升利润，降低运营成本，2016年沃尔玛在全球关闭了269家门店。2017年，国内又有14家门店关门大吉。

实体零售和电商向来此消彼长，现在一方萧条，另一方是否在偷笑？

从当前看，线上似乎也高兴不到哪儿去。在刚过去的618狂欢节中，京东前脚提交1199亿成交量，后脚就被人质疑真实交易额不足546亿，“掺水”超过50%。去年双11，天猫交易额突破1207亿，随即有人爆料：“近80%开设的天猫店铺负盈利，即使市场消费前景和购买力充足，只不到3层的商家能够月销过10万。”这样的数据，让人怀疑是不是撞见了“假天猫”。

零售业线上线下双双遭遇滑铁卢，谁才是幕后的操盘手？就笔者看，成本优势的流失以及被传统化的管理和营销模式，才是作死节奏的开始。

零售业遇空前危机 断臂求生是理想出路？

“零售业发展的黄金十年，行业遇上了两场浩劫。第一次是2008年全球性金融危机，第二次是现在，原因是固有模式捉襟见肘！”一位刚从零售转行产品的朋友这样感慨。

他所言不虚。除了上文提到的沃尔玛、新一佳等国内外知名连锁零售商，在美国，眼下实体零售店关闭的速度已经超过了2008年同期。多方证据表明：实体零售萎靡不振 ，正在引爆一场新的“经济危机”。

线下如此，线上零售提交的成绩单也不够乐观。据研究机构数据统计：2016年，国内电子商务交易额达22.97万亿，2019年有望突破32.7万亿，数据喜人，但市场增长率明显大不如前。最明显的例子莫过于历年的购物节成绩。

为了提振经济，双11、双12、618等购物狂欢节被成功造出。2016年双11，阿里天猫上千亿销售额创下了另一个交易神话。总量虽持续攀升，反观增长率，却一路走低。2010年有上千倍的增长，眼下已不足33%。

说到这儿，某人不乐意了。你往年成交量越大，后面想要超越自然难上加难啊！话虽如此，可是数亿购物人群摆在那儿，这两年又是互联网购物集中爆发的时段，这时候众电商平台大玩数据造假、掺水，只能说明2个问题：

1）业绩淡了，平台自嗨劲儿却更足了。

2）在市场增长疲软面前，打脸充胖子成了新常态。

高增长一去不复返，原因出在哪？

从深层次看，电商行业增速放缓是有原因的。就眼下这个市场蛋糕，外有亚马逊，内有阿里天猫淘宝、京东、唯品会、苏宁、国美等多家巨头，加上遍地开花的微商城，多足鼎力的市场格局，让销售量和用户量大大分流。

另外，近年来，底层商家的销售运营成本持续走高，以价格促销为基础的购物狂欢，被视为竭泽而渔、杀鸡取卵的短视之举，难以为继。为了实现约定的折扣，假货旧货风波不断，损害电商信誉的同时，也极大地伤害了消费者的利益。

有知乎网友曾算了一笔账：

做电商不比实体店提货，花在物流上的成本约占10%。

线下走流转仓，上架商品，走销售仓，仓储管理方面的成本至少也得10%。

开网店要有流量，消费者才能看到你。在流量获取成本上，保持常规的曝光量，成本控制在10%就已经非常不错了。再加上反向物流成本（退换货成本）、货损成本（货物寄送有丢失损坏）、沟通成本、跌价损耗、包装、第三方支付等，还没开始赚钱，电商们50%的成本压力先搁那儿了。

目前，整个市场能保持既有交易规模，很大程度上来自万亿体量的惯性。加上这两年，供给侧（去库存）、支付手段和业务入口的增多，还能缓慢发展。可越往后，触及业务天花板的日子会越来越近。

零售业真的不行了？其实是模式落伍

依托存量市场保持惯性发展的模式越来越难以为继，随着互联网红利、人口红利、政策红利的消失，零售业的处境越发不利。如何突破业务瓶颈？就笔者来看，其实可从以下3点予以改善：

1、降本再降本，保持竞争优势。

难赚钱基本就一个思路：赚的少，成本高。单纯提高价格并不实际，用户也不会买单。保持低成本，再配合规模化优势，才能真正意义上扭亏为盈。

降低成本的法子有很多。沃尔玛关闭门店的做法，一定程度上可以降低人力和运营成本，集中调配现有资源，不过并不能解决根本问题。更何况，沃尔玛的薪酬本来就在同行中处于中下水平。对于零售商尤其是电商来讲，从货源和销售渠道入手，减少中间支出，合理调配仓储、物流资源，增加流量入口，才可能从源头上控本。

2、优化供应链管理，增质提效。

对于视速度为生命的零售商们来说，管理滞后，没法及时把商品卖出去，就是最大的成本和风险。在缺乏精准营销的情况下，很多商家丧失优势而不自知。

一朋友去商城买空调，被告知涨价300元，断货多日后再配送。店员对此的解释是：“人力、原材料、仓储物流成本上扬，大部分品牌机型均涨价10%-20%。出于库存管控，不会多备货。临时调货，物流会慢很多。”朋友气愤作罢。以提高单品价格和延后送货为惯例的这家电器零售商能否做大做强？结果可想而知。

这些看似棘手的事，其实是有办法解决的。

比如商家提高订单响应速度，汇总需求，合理调配资源，就能实现产能最大化。如果提前加强仓库管理、货物分拣、物流配送等的精细化管理，中间环节和时间成本能大幅降低，货物到手能快1倍不止，定价主动权、货物流通性还能大幅改善。可惜大部分时候，他们对此置若罔闻。

通过信息化建设升级供应链管理的方法，并不新奇。从表单管理到自建IT系统再到第三方软件，企业选择性呈多样化。在新一代供应链管理产品，如daydao供应链管理云,不仅做到了货主管理、入库管理、出库管理、在库管理、退货管理、异常处理、计费等全覆盖，还能和淘宝、天猫、京东、唯品会、聚美等电商平台以及顺丰、EMS、四通一达、菜鸟等物流供应商做深入对接，每天可处理上百万订单行为。对比我们不难发现，其实很多的使用成本极低，还支持高可配。不过意识上没转变，既有管理还是老一套，一边着急说减负，一边无动于衷。想有改变，也难。

3、差异化玩法。

同样的市场环境，同样的价格，如果你能做到区别于他人，更容易获取用户流量，也更有可能和同行拉开差距。

如何实现差异化？从产品品类、服务体验、推广打法等方面入手都是切实可行的法子。这方面京东算是典型。在玩家如过江之鲫的后电商时代，京东开创了另一个电商平台品类：3C，并将自营模式和供应链管理做到极致。聚焦特定领域，又有绝对的物流优势，赋予了它崛起的某种必然性。“仓储和物流是京东的核心竞争力”刘强东早就坦白了真相。

未来零售业往哪儿走？

“包括电商在内的零售业将是一个综合发展的形态，是一个以客户为圆点的球体，在这个球体里没有绝对界限，所有因素互融一体，目的都是做好用户体验，创造利润。”在和理才网供应链产品总监，原京东仓储的资深产品经理、玄武及亚洲一号产品工作负责人谢柳芳聊及未来零售业发展时，她回了这么一句。

不过“未来众玩家的核心竞争力在于对供应链的把控，对用户的服务是否到位”那句倒点醒了我。

谈到供应链，目前，以仓储和物流为核心，深入产业上下游的管理升级，已经为不少从业者打开了思路。

针对此需求，市场上涌现出了一大批供应链管理尤其是电商ERP产品。国外如SAP，国内如理才网、金蝶、用友、易订货、管易云、卖家云、万里牛等。除了聚焦行业属性，部分产品如daySCM还综合考虑了通用性和其他关联业务如财务、销售、协同的无缝适配，以“OS”操作系统模式在后端集成核心业务，帮助零售企业搭建完整的应用体系。大型零售巨头如京东、亚马逊、阿里则通过和金蝶、用友等老牌软件开发商联姻，强化供应链管理。

消费体验上优化，在今年得到充分体现。主张以数据为驱动，通过新科技发展，升级用户体验的“新零售”就是典型的代表。目前，针对人力成本高这一问题，“新零售”实践者推出了无人售卖机/超市。人工智能技术和大数据的应用，为精准营销和降低成本创造了可能。以上创新带来了一定积极影响，但还处于发展早期，没有形成集中化优势。

“结合自身特点，抓准适合点线上实体结合，控好供应链，运用智慧物流体系，做好用户服务，剩下的就是利润增长值的体现了。”对于未来，很多和谢柳芳一样的从业者表示乐观态度。

完成内部管理重组的零售业，能否迎来新生？不妨看看变革后，这两年的成绩单如何，再做结论。