强大的丰田为何对零件厂商有着严父与慈母的容颜

汽车产业的背后是一个极其复杂的供应链体系，零件厂商对于各大车企来说，起到了核心支柱作用。一直以来，丰田都是汽车界的标杆，其对零件厂商的管理模式也可以称得上是汽车行业的标杆。

那么，丰田是如何对零件厂商进行管理的？如何进行零件外包？有哪些经验值得中国车企学习和借鉴呢？

一、共同成长

丰田对于零部件供应商的观念，基本上从喜一郎时代到现在都没有改变过，那就是“共同成长”。喜一郎对零部件厂商所持的论调与“木桶理论”是相同的，即“最弱的厂商水平会决定企业集团的水平”，由此衍生出“共同成长”的理念。

1939年丰田制定的“采购规定”明确表示：已决定为本公司外包的工厂，应认定其为本公司的子工厂，原则上若非不得已不做改变，否则必须尽可能努力提升该工厂的成绩。”

B公司就是典型案例。1960年成立的B公司，为丰田制造零部件，同时派遣工程师到丰田学会近乎整车水平的高度设计。20多年后，B公司已具备市场调查、企划的能力，大部分都能委托其制作批准图设计，成为一个可以完全独立的零件厂商。B公司并不是因为丰田的成长才造就此结果的，而是在丰田的“共同成长”这种观念下，才得以实现相互繁荣的状况。

二、系列化（卫星工厂化）

由“共同成长”观念为基础形成的是“系列化（卫星工厂化）”。20世纪50年代，丰田及其零件厂商通过不断实施改善，展现了极大的成效。后来，丰田的“系列化”更加强化，逐渐达到了“拧干毛巾”的成本体制。

2000年7月，丰田开始了划时代的成本降低目标“CCC21活动”，它并非单指降低零件的购买价格，而是要与供货商共同降低综合性制造成本。为此，丰田将负责零件的采购一部与负责素材的采购二部合并，建立了采购部门一元化管理的运营体制，采购由“零件的专家”转变成“从素材到生产工程为止，能够综观整体的通才”。

为了实现降本目标，车企与供货商的通力合作是不可或缺的。若是将“系列”解除，变成只是在采购价格上的交易，就会发生假如采购价格下降到极限，致使零件厂商无法负荷，将不得不寻找其他零件厂商接续。如此采取“烧光了再找下一家的采购方式”，长期来看，最终也必定会造成汽车制造商本身无法承受。

三、严父与慈母的容颜

丰田也并不是很固执地一定要抱持着“系列”不放。

丰田认为：培育零件厂商形成丰田式的企业文化固然是很重要，但是若不将欧美厂商的文化选择性加以导入的话，将无法在与世界的竟争中生存下来。其意思并不是“完全仿效欧美厂商的文化”，而是“让系列零件厂商与其他厂商竞争，以促使实力的提升”。这与狮子将幼狮推下悬崖锻炼的意思是相同的，也就是丰田“有着严父及慈母的容颜”的原因。

“丰田有着严父及慈母的容颜”的例子还包括“VE、VA提案制度”及“市场不合格的赔偿系统”。VE、VA提案制度要求零件厂商提出有效降低成本的提案。为了提升零件厂商的积极性，丰田甚至将削减成本的一半回馈给厂商。市场不合作的赔偿系统则源于丰田秉持“零件在市面上发生索赔，基本上是供应商的责任”的理念，索赔费用多由供应商承担，若不这样，供应商就不会成长。供应商应建立市场问题分析机制，开展市场品质改善。

若是索赔金额过大，造成供应商经营问题，丰田也会召开审查会议，考虑部分索赔由丰田承担，这里就看到了“慈母”的面容。总之，把零件厂商推下悬崖锻炼，反而让丰田的市场索赔费用很低。

四、设计外包方式

汽车的构成零件数量非常庞大，因此众多日本汽车厂商将零件的设计、制造外包而形成“设计外包方式”。设计需要非常紧密的沟通，零件厂商常派驻技术员到汽车厂商。但是常见的是，零件厂商技术员被当作汽车厂商内部员工使用。而且汽车车商还会以“派驻费用包括在量产时购入的零件中”为借口，因而并不会承担派驻者的相关费用。

丰田则将设计外包演变为汽车厂商、供应商双方都受益的方式。汽车厂商以开发为职责，零件厂商则是以零件设计为职责，若视零件厂商的员工与丰田的员工为同等，那么相互之间会产生“互相依赖”，这反而会造成技术能力降低，因此，丰田将界线划分的十分清楚。派驻在丰田的零件厂商技术员通常在5~8名，基本上是主任层级的设计者，派驻者的费用原则上采取平分，而由丰田统括支付。

五、零件外包政策

丰田章一郎说：“即使不做零件也要掌握其技术，否则会无法了解其成本之所在。所以，必须在本身随时都会做的情况下才能对外发包。”丰田一直避免零件设计外包化所造成的技术能力空洞化，或基本的技术外流，因此绝不会为了节省公司内部的开发资源，就尝试设计的外包化。

由此可知，丰田若有设计要外包时，必定会经过事前的审查、确认，保证即使外包后其技术力也不会降低才会决定。也就是说，“技术的内制化、零件的外制化”就是丰田外包政策的基本。

20世纪80年代末期，日本电装公司提出：“有关电子工程方面的系统，请由本公司来负责”，而丰田公司回复道：“姑且不论零件技术的方面，但系统一定要由丰田做”，因此盖了一座可以制造微型计算机基板的广濑半导体工厂。日本电装成为丰田的友好同盟公司，这也就是“技术内制化、零件外制化”的彻底实施实例。

丰田与零件厂商关系上的另一个特征是“多厂下单”，能够将风险降到最小，同时通过零件厂商间的竞争，提高相互之间的技术水准。丰田零件厂商的决定方式需要竞标，然而丰田并不是以价格取胜，而是一个“评价包括公司经营者理念的综合整体经营力”的竞争。

六、合作会活动

丰田的合作厂商组成了协丰会、丰荣会，合作会活动在零件厂商管理方面是不可或缺的。丰田的协力会制作与丰田管理体系图相互连接的零件制造厂专用管理体系图，在集团内共享。1985年，制作了对应丰田的“质量保证规程”及“设计审查运用要领”的零件制造厂专用“项目开发体系图”。1988年，制作了对应丰田的“成本管理规章”的零件制造厂专用“成本企划活动手册”加以运用。

由于拥有与丰田系统相互连接的合作厂商系统，所以才能够让丰田集团整体具备一元化的品质保证、成本管理系统。

写在最后：

汽车产业需要纵深产业链配合和精益求精的规模化。而丰田的崛起，正归功于其垂直一体化的“精益生产方式”，把控供应链，把成本降到最低，让丰田在产品创新、制造工艺、成本提升等方面领先对手，零件厂商也成为丰田限制竞争对手的棋子。

对于中国车企而言，我们面临的情况更为严峻，发动机、变速箱等核心零部件常受制于人，掣肘产品力向上突破，同时面临巨大的成本压力，但丰田的成功经验仍然值得学习，唯有继续加大研发投入，提高核心技术的话语权，与零件厂商共同成长。

汽车产业的背后是一个极其复杂的供应链体系，零件厂商对于各大车企来说，起到了核心支柱作用。一直以来，丰田都是汽车界的标杆，其对零件厂商的管理模式也可以称得上是汽车行业的标杆。

那么，丰田是如何对零件厂商进行管理的？如何进行零件外包？有哪些经验值得中国车企学习和借鉴呢？

一、共同成长

丰田对于零部件供应商的观念，基本上从喜一郎时代到现在都没有改变过，那就是“共同成长”。喜一郎对零部件厂商所持的论调与“木桶理论”是相同的，即“最弱的厂商水平会决定企业集团的水平”，由此衍生出“共同成长”的理念。

1939年丰田制定的“采购规定”明确表示：已决定为本公司外包的工厂，应认定其为本公司的子工厂，原则上若非不得已不做改变，否则必须尽可能努力提升该工厂的成绩。”

B公司就是典型案例。1960年成立的B公司，为丰田制造零部件，同时派遣工程师到丰田学会近乎整车水平的高度设计。20多年后，B公司已具备市场调查、企划的能力，大部分都能委托其制作批准图设计，成为一个可以完全独立的零件厂商。B公司并不是因为丰田的成长才造就此结果的，而是在丰田的“共同成长”这种观念下，才得以实现相互繁荣的状况。

二、系列化（卫星工厂化）

由“共同成长”观念为基础形成的是“系列化（卫星工厂化）”。20世纪50年代，丰田及其零件厂商通过不断实施改善，展现了极大的成效。后来，丰田的“系列化”更加强化，逐渐达到了“拧干毛巾”的成本体制。

2000年7月，丰田开始了划时代的成本降低目标“CCC21活动”，它并非单指降低零件的购买价格，而是要与供货商共同降低综合性制造成本。为此，丰田将负责零件的采购一部与负责素材的采购二部合并，建立了采购部门一元化管理的运营体制，采购由“零件的专家”转变成“从素材到生产工程为止，能够综观整体的通才”。

为了实现降本目标，车企与供货商的通力合作是不可或缺的。若是将“系列”解除，变成只是在采购价格上的交易，就会发生假如采购价格下降到极限，致使零件厂商无法负荷，将不得不寻找其他零件厂商接续。如此采取“烧光了再找下一家的采购方式”，长期来看，最终也必定会造成汽车制造商本身无法承受。

三、严父与慈母的容颜

丰田也并不是很固执地一定要抱持着“系列”不放。

丰田认为：培育零件厂商形成丰田式的企业文化固然是很重要，但是若不将欧美厂商的文化选择性加以导入的话，将无法在与世界的竟争中生存下来。其意思并不是“完全仿效欧美厂商的文化”，而是“让系列零件厂商与其他厂商竞争，以促使实力的提升”。这与狮子将幼狮推下悬崖锻炼的意思是相同的，也就是丰田“有着严父及慈母的容颜”的原因。

“丰田有着严父及慈母的容颜”的例子还包括“VE、VA提案制度”及“市场不合格的赔偿系统”。VE、VA提案制度要求零件厂商提出有效降低成本的提案。为了提升零件厂商的积极性，丰田甚至将削减成本的一半回馈给厂商。市场不合作的赔偿系统则源于丰田秉持“零件在市面上发生索赔，基本上是供应商的责任”的理念，索赔费用多由供应商承担，若不这样，供应商就不会成长。供应商应建立市场问题分析机制，开展市场品质改善。

若是索赔金额过大，造成供应商经营问题，丰田也会召开审查会议，考虑部分索赔由丰田承担，这里就看到了“慈母”的面容。总之，把零件厂商推下悬崖锻炼，反而让丰田的市场索赔费用很低。

四、设计外包方式

汽车的构成零件数量非常庞大，因此众多日本汽车厂商将零件的设计、制造外包而形成“设计外包方式”。设计需要非常紧密的沟通，零件厂商常派驻技术员到汽车厂商。但是常见的是，零件厂商技术员被当作汽车厂商内部员工使用。而且汽车车商还会以“派驻费用包括在量产时购入的零件中”为借口，因而并不会承担派驻者的相关费用。

丰田则将设计外包演变为汽车厂商、供应商双方都受益的方式。汽车厂商以开发为职责，零件厂商则是以零件设计为职责，若视零件厂商的员工与丰田的员工为同等，那么相互之间会产生“互相依赖”，这反而会造成技术能力降低，因此，丰田将界线划分的十分清楚。派驻在丰田的零件厂商技术员通常在5~8名，基本上是主任层级的设计者，派驻者的费用原则上采取平分，而由丰田统括支付。

五、零件外包政策

丰田章一郎说：“即使不做零件也要掌握其技术，否则会无法了解其成本之所在。所以，必须在本身随时都会做的情况下才能对外发包。”丰田一直避免零件设计外包化所造成的技术能力空洞化，或基本的技术外流，因此绝不会为了节省公司内部的开发资源，就尝试设计的外包化。

由此可知，丰田若有设计要外包时，必定会经过事前的审查、确认，保证即使外包后其技术力也不会降低才会决定。也就是说，“技术的内制化、零件的外制化”就是丰田外包政策的基本。

20世纪80年代末期，日本电装公司提出：“有关电子工程方面的系统，请由本公司来负责”，而丰田公司回复道：“姑且不论零件技术的方面，但系统一定要由丰田做”，因此盖了一座可以制造微型计算机基板的广濑半导体工厂。日本电装成为丰田的友好同盟公司，这也就是“技术内制化、零件外制化”的彻底实施实例。

丰田与零件厂商关系上的另一个特征是“多厂下单”，能够将风险降到最小，同时通过零件厂商间的竞争，提高相互之间的技术水准。丰田零件厂商的决定方式需要竞标，然而丰田并不是以价格取胜，而是一个“评价包括公司经营者理念的综合整体经营力”的竞争。

六、合作会活动

丰田的合作厂商组成了协丰会、丰荣会，合作会活动在零件厂商管理方面是不可或缺的。丰田的协力会制作与丰田管理体系图相互连接的零件制造厂专用管理体系图，在集团内共享。1985年，制作了对应丰田的“质量保证规程”及“设计审查运用要领”的零件制造厂专用“项目开发体系图”。1988年，制作了对应丰田的“成本管理规章”的零件制造厂专用“成本企划活动手册”加以运用。

由于拥有与丰田系统相互连接的合作厂商系统，所以才能够让丰田集团整体具备一元化的品质保证、成本管理系统。

写在最后：

汽车产业需要纵深产业链配合和精益求精的规模化。而丰田的崛起，正归功于其垂直一体化的“精益生产方式”，把控供应链，把成本降到最低，让丰田在产品创新、制造工艺、成本提升等方面领先对手，零件厂商也成为丰田限制竞争对手的棋子。

对于中国车企而言，我们面临的情况更为严峻，发动机、变速箱等核心零部件常受制于人，掣肘产品力向上突破，同时面临巨大的成本压力，但丰田的成功经验仍然值得学习，唯有继续加大研发投入，提高核心技术的话语权，与零件厂商共同成长。